Enda mer effektive offentlige anskaffelser

En klar tanke og god kommunikasjon

Jeg har nettopp vært med på gjennomføre en studie for EU-kommisjonen. Formålet med studien er å avdekke hvilke egenskaper ved den norske implementeringen av regelverket som påvirker effektiviteten for offentlige anskaffelser. Studien gjennomføres i flere land og Norge er blant dem som blir ansett for å ha en effektiv og velfungerende praksis. Nå i ettertid har dette inspirert meg til å tenke litt utenfor rammene for studien. Her får du en blanding av mine egne og andres tanker, fordelt på fasene for behovsvurdering, konkurransegjennomføring og kontraktsoppfølging.

Jeg er ikke bestandig sikker på at målet med en anskaffelse er klinkende klart for alle innkjøpere når de klikker på ”publiser konkurranse” på Doffin, heller ikke at de i prosessen bidrar til å få mest mulig for det offentliges penger. I en hektisk hverdag er det lett å glemme fugleperspektivet og se hva man egentlig holder på med.

Mitt budskap er enkelt: En klar tanke og god kommunikasjon med potensielle leverandører kan bidra til enda mer effektive offentlige anskaffelser. Lag tydelige krav og gi leverandørene mulighet til å gi sine beste råd i anskaffelsesprosessen.

Det økonomisk mest fordelaktige tilbudet

Både lov og forskrift om offentlige anskaffelser proklamerer at reglene skal ”sikre mest mulig effektiv ressursbruk ved offentlige anskaffelser basert på forretningsmessighet og likebehandling”. Nå skjer jo ikke det av seg selv, så prinsippene i lovens § 5 kan være gode rettesnorer på veien. Ta for eksempel prinsippene om konkurranse, forutberegnelighet, gjennomsiktighet og etterprøvbarhet; alle er grunnleggende for et godt innkjøp og dessuten velegnede tolkningsprinsipper for anvendelse av regelverket.

Litt lengre nede i § 5 finner vi at ”utvelgelse av kvalifiserte anbydere og tildeling av kontrakter skal skje på grunnlag av objektive og ikke-diskriminerende kriterier”, hvilket de fleste i utgangspunktet burde være enige i bidrar til gode konkurranser. Men jeg har etter hvert bistått i såpass mange tilbydere i klagesaker at jeg kan slå kort fast at opp til flere oppdragsgivere må være uenige i dette. Forøvrig er det en nokså godt bevart hemmelighet at innkjøpere tidvis utsettes for et visst press om å lage et konkurransegrunnlag som går i retning av en forhåndsfavoritt. Selv om det er vanskelig å gi slipp på det velkjente som man vet fungerer ganske bra, vil jeg anbefale å våge og gi slipp på favorittene. Konkurranse virker, og selv favorittene strekker seg lengre når de skjønner at de må kjempe for å få en kontrakt. Med vel gjennomtenkte tildelingskriterier er det verste en oppdragsgiver kan risikere at man får både bedre kvalitet og lavere pris.

En liten ønskeliste

Enhver innkjøpsorganisasjon med respekt for seg selv må visst ha sine egne standarder for konkurransegrunnlag og egne bestemmelser for formater på tilbudene. Jeg har ofte lurt på hvorfor ikke noen store innkjøpsmiljøer kan bli enige om et felles format på konkurransegrunnlag, bilagsutforming og kravmatriser. Også ønsker jeg meg konsistente retningslinjer for poengsetting. For det første tror jeg det blir lettere å lage gode konkurranser. Det er krevende å utforme konkurransegrunnlag, særlig på områder man ikke arbeider så ofte med. For det andre tror jeg at leverandørenes tilbudsjobb kan gjøres enklere. Mer utstrakt gjenbrukbarhet av tekst i tilbud vil bidra til både flere og mer presise tilbud.

Når jeg har representert leverandører har jeg ved flere anledninger forundret meg over at oppdragsgiver er stolt over hvor klare og tydelige de har vært, til tross for at konkurransegrunnlaget krever utstrakt tolkning av hva oppdragsgiver egentlig ønsker og vil ha. En klar tanke bidrar også til forutberegnelighet.

Leverandørkontakt er viktig

Både forhandlingsforbudet i åpne anbudskonkurranser og forbudet mot å søke eller motta råd fra noen som kan ha økonomisk interesse i en forestående anskaffelse bidrar til at innkjøpere er forsiktige i sin dialog med leverandørmarkedet. Enkelte er for forsiktige. Kommunikasjon og tillit mellom oppdragsgiver og potensielle leverandører gir mye bedre anskaffelser. I tillegg blir frekvensen av formålsløse klager lavere.

Det er alt for få anskaffelser som gjennomføres som forhandlede kjøp. Ja, det er strenge regler for å kunne benytte forhandlinger, men det lar seg gjøre å argumentere for at vilkårene er innfridd i flere tilfeller enn det vi ser i dag. Jeg mener at det burde være opp til den enkelte innkjøper å avgjøre om forhandlinger eller åpen anbudskonkurranse er mest hensiktsmessig. Jeg skjønner at dette er et EU-regelverk som skal fungere i hele Europa og at lovgiver frykter korrupsjon, men akkurat det har vi jo egne regler om i straffeloven. La oss håpe at vi får noen lovendringer som gjør det lettere å benytte forhandlinger i offentlige innkjøp.

Kommunikasjon med leverandørene

Det er tidkrevende å ha god kommunikasjon med både potensielle og eksisterende leverandører. Når jeg har innkjøperhatten på hodet forsøker jeg å ta meg tid til å reise ut til leverandørene og ha møter hos dem. Du får mye informasjon ved å se hvordan leverandøren har det, i tillegg til at leverandører føler seg likeverdig, verdsatt og respektert ved at de får besøk.

I forkant av en konkurranse kan oppdragsgivere gjennomføre markedsundersøkelser for å finne ut hva markedet tilbyr og ikke minst finne ut litt om hvordan konkurransesituasjonen er. Dette kan gi verdifull informasjon og bedre forståelse for hvordan egne behov kan løses.

Det er også mulig å invitere leverandører til åpne konferanser for å drøfte utfordringer i oppdragsgivers virksomhet, eventuelt også fortelle om fremtidige anskaffelser. Ved å være åpen synliggjør oppdragsgiver at de ikke har hoffleverandører, noe som kan motivere flere leverandører til å delta i konkurranser. I tillegg er det en god bieffekt at eventuelle hoffleverandører skjerper seg i eksisterende kontraktsforhold.

Regelverket ødelegger

Rigide prosessregler bidrar til at mange innkjøpere gjør feil. Det bekymringsfulle er egentlig ikke at de gjør feil, men feilene ikke burde ha vært betraktet som feil i utgangspunktet. Jeg tror at mer fleksibilitet og større adgang til å benytte skjønn vil bidra til bedre innkjøpsprosesser. Frykten for å gjøre noe galt medfører at alt for stor innsats legges i å gjennomføre prosessen riktig, fremfor å oppnå gode resultater som følge av innkjøpet. Regelverket får vi jo ikke gjort noe med i denne artikkelen, så mitt tips er å dimensjonere innsatsen slik at man treffer litt over det som er godt nok for formreglene og heller bruker litt mer ressurser på å oppnå målet med anskaffelsen. Dette krever god ledelsesforankring og takhøyde for å gjøre feil. Hvis listen legges på ”godt nok” vil man nødvendigvis bomme av og til. Jeg skjønner at ”godt nok” ikke klinger så bra, men selv for erfarne innkjøpere er det uforholdsmessig krevende å få til den siste kvalitetssikringen. Og når konkurransen ikke har vært gjennomført godt nok må man tåle velbegrunnede klager. Det er ingen grunn til å ta det personlig, det er lov til å innrømme feil og ta konsekvensene av dem.

På den ene siden er det en del av de mer detaljerte reglene som ikke bidrar til effektive anskaffelser, på den andre siden hevder Riksrevisjonen at svak innkjøpskompetanse, mangelfull internkontroll, utilstrekkelig forankring i ledelsen og dårlig planlegging er hyppige årsaker til manglende etterlevelse av regelverket. Opplæring, spesialisering og samarbeid med større enheter kan muligens gjøre noe med kompetansen. Min erfaring fra både oppdragsgiver- og leverandørsiden er at det finnes en rekke fremragende innkjøpere og innkjøpermiljøer. De som får lov til å arbeide med innkjøp på full tid gjør en god jobb. De som får arbeide i litt større innkjøpsmiljøer gjør en enda bedre jobb.

Jeg tror altså at bedre kommunikasjon og mer åpenhet kan bidra til enda bedre anskaffelser. Tidsbruken får man igjen for i form av tillit mellom oppdragsgiver og leverandører, og etter hvert enda bedre kunnskap om markedet og dermed bedre resultater av innkjøpsprosessene. Alt basert på en klar tanke fra begynnelse til slutt.

(Artikkelen er også publisert i Nimas medlemsblad Logistikk & innkjøp)

Posted in Uncategorized | Tagged , , | Kommentarer er skrudd av for Enda mer effektive offentlige anskaffelser

Legal Risk Management for ICT contracts

The essence of this article is that risk in contracts can be reduced considerably by simple means through risk analysis and management. The biggest challenge lies not in the method itself, but in training, deeply rooting at the company’s management and the constant repetition of risk analysis throughout the birth, life and death of a contract. My recommendations are summarized at the end of this article.

The consequences of missing, or incorrect, risk assessment may be that you suddenly are in breach of the contract. Breach of contract will quickly become costly for both parties. While the vendor may be faced with a claim for price reduction, compensation, liquidated damages and termination, the customer will be delayed and may experience loss of income and increased costs. Both customers and vendors should implement routines for risk management to avoid unwanted situations.

The purpose of the contract is to divide risk between the parties

Naturally as an attorney-at-law, I am quite concerned about law and I see legal issues where non-lawyers wander happily by. Currently, it is not customary to treat and assess legal risks with common risk management. However, increasingly more and more see the benefit of monitoring contracts and adapt legal risk management into their existing risk management, i.e. on financial and technical issues.

One should remember that a contract consists of clauses, which divide risk between the parties and also regulates the transfer of risk from one party to the other. The contract specifies mutual obligations, with a purpose to work both as conflict prevention and provide conflict resolutions. In that sense, the contract is a tool to control the direction the deliveries evolve and reduce the likelihood that unwanted events occur. An analytical approach to risk management in the contract is a natural consequence.

Both at work and home we make subconscious and on-going assessments of risks and take steps to reduce the likelihood that unwanted situations evolve. In certain areas and in certain industries, risk assessment is a systematic part of everyday life, for example within the fields of finance, oil or health. No project managers will in any project be able to avoid risk analysis and taking precautions.

My message is that this habitual practice should start earlier and before the signing of a contract, in fact already when the customer considers his needs and requirements or when the vendor considers how and whether he should provide an offer.

Assessment of acceptable and unacceptable risks is done to some extent at all businesses, whether you call it risk management or not. In a varying degree, it is usual to assess risk of both economic and technical aspects, but as mentioned legal matters should also be on the agenda.

Risk assessment and risk management

An analysis of risk involves trying to figure out what can go wrong, what probability that the unwanted events will occur is, and if it occurs, what will the consequences be.

You will then perform a risk evaluation, where mitigation and alternative solutions are considered. This part of the process can be described as risk assessment. Based on the assessment you exercises risk control, i.e. to make decisions about risk-reducing measures, implement the measures, monitor and communicate risks in the organization. All of this, together with the risk assessment, is often referred to as risk management.

There are several well-developed and sophisticated models for risk management, such as ISO 31000 and Coso Enterprise Risk Management. I am using the simple formula where Probability x Consequence = Risk. Risk can also be described as the effect of uncertainty on objectives, ref. ISO 31000. The effect is a combination of the probability of an event occurring and the consequences if it does. Risk management activities are to identify and control risks in the organization.

Usually I make use of a scale from 1 to 5 with axes of the mentioned probability and consequence. When the two factors are multiplied one gets a value representing the risk level. This level can for example be linked to an informative colour and initiate escalation procedures for notification of various people in the organization. These people can be tasked to make their own assessments, propose actions, accept the risk or decide that you should avoid the activities that trigger the risk.

Legal risk management

Frameworks for both financial and technical risk management are well developed and proven. After the financial crisis there have been some movement within the legal risk management too, but to date I am not aware that there are any universal methods or frameworks for legal risk management.

Legal risk areas can for example be grouped as follows:

  • Compliance with legislation
  • Contracts
  • Intellectual Property Rights
  • Litigation risk, risk related to the process associated with existing and potential litigation

A prerequisite for making a legal risk analysis is that you understand the law; you will apply the analysis on imaginary situations. A part of the challenge is that the law is not mathematics and that there may be several «right» answers. Different interpretation principles are to be applied in accordance with the legal method, knowing that the other party will surely choose the interpretation principles and arguments favouring the interests of his client at the time a dispute have arisen.

Legal risk management in contracts

As mentioned, the contract divides risk between the contracting parties. It is obviously easier to negotiate the terms of a contract before it is signed, than afterwards when you see the consequences of the contractual provisions.

Just this factor alone, is an argument for adding some extra resources in the initial stages before signing the contract. For customers this first of all means thorough requirements analysis. For the vendor it usually implies thorough solution specification, with both positive and negative delimitations. If the risks related to a contract is to high, one might consider workarounds, reservations or not entering into the contract at all.

Even before the parties finalize their first documents in a request for proposal or providing an offer, there has been a whole range of matters relevant to the contract that advantageously could be subjected to risk management.

Some conditions will have financial aspects, while others may have technical or safety aspects. Further, there will be legal issues related to the specification of what is to be delivered, when, how and at what price, and of course the consequences in the event of delays, defects, infringements or issues of cooperation between the parties.

Calibration of terms and conditions

In negotiations there are usually spent a fair amount of time and efforts on adjustments of the terms. The terms and conditions are of course important, but be aware that the documents specifying the requirements and solution is at least as important. Often only lawyers are allowed, or just interested in, negotiating the terms and conditions in the contract.

The precision levels tend to decline in the appendices. Precise, exhaustive and delimiting wording is still very important. Not all contracts are based on the extensive use of appendices, but most standard agreements require use of a standardized document structure.

Depending on which profession is dominating the negotiations, it is often customary to begin with terms and conditions, before examining the appendices. Sometimes different teams negotiate the terms and appendices respectively, and very often the lawyers leave when the appendices are negotiated or are not part of the appendices team. I do not think that is a very clever practice, as the appendices often will be the most important part of the contract. Anyhow, this is a great opportunity to rectify shortcomings in the terms and avoid that the remedies ever will be used. If I had to choose one over the other, I would have chosen to negotiate the content of the appendices. You should naturally endure and do both.

In negotiations between small and major players, relative strength, purchasing power, legislation and internal policies are often used as arguments that the latter gain support for their conditions. The room for negotiations is therefore quite small and basically it is difficult to negotiate away the risks for the underdog. However, risk in the terms and conditions may sometimes be eliminated in the appendices, and of course by delivering according to contract. Even the underdog is able to demand a higher level of precision in the appendices and directing all efforts where the risk level is high.

Increase the level of precision!

Appropriate analysis of risk in such situations is even more important for the underdog. The management need to make decisions on acceptance of risk or mitigation measures, either by heightening the precision level in the appendices or implementing specific measures related to contract performance.

First and foremost, the easiest risk reduction measures are to increase the level of precision in the appendices. Make sure that your own deliverables, conditions, reservations, dependencies and limitations are as precisely formulated as possible. No one will have any good arguments to deny a party a higher level of precision. Secondly, it is important to understand contractual counterparty preconditions and obtain confirmation that the wording is understood in the right way. Doing so, you will often end up contributing to a higher level of precision in the terms and conditions.

What risks should you look for?

When reviewing a contract, the first thing I am looking for is deviations from the balanced, standard way to regulate contract terms. This presupposes knowledge of common law and declaratory statute law. A deviation will usually represent an elevated risk level. For Norwegian contracts, the Norwegian Sale of Goods Act of 1988 is in fact a very nice and short textbook on standard terms for contracts. You should not take everything literally, especially not § 63 on differentiation between direct and indirect losses.

The preamble in a contract might seem harmless at first sight. They are informative and help putting the terms and conditions in perspective. Basically, preambles should not in them selves be perceived as conditions in the contract. The purpose might say something about the parties’ common understanding of what should be delivered and preambles may be relevant to make a choice between different interpretations where for example, only one is in accordance with the stated purpose.

It could be noted that the deliverables the vendor shall present should be fit for the purpose and needs of the procurement the customer had at the time the contract was concluded, cf. the principle expressed in the Norwegian Goods Act § 17 (2) (b). In contracts between professional parties, I believe that the purpose sections are primarily useful as reading aid to the rest of the terms, conditions and appendices. To some extent they might also be helpful when interpreting minor ambiguities. I have seen it a few times, but in my opinion, treating them as terms and conditions is both disorderly and wrong. Take extra care when you come across purpose sections formulated in a way that the contractual obligations of the vendor can be read as they are infinite, without a clearly defined end.

The obligations in a contract is should never be infinite. When a dispute situation arise parties tend to chose the interpretation that suits them best, whether they originate in original preconditions or not. Neither the scope nor requirements of a contractual obligation should be stated in the purpose section. Purpose sections belong in the beginning of a contract or in the requirements set forth in an appendix, not scattered across the terms and conditions.

Other clauses that should be examined carefully are the regulation of liability, intellectual property rights, payment and choice of law and venue, to name a few.

Measures for successful risk reduction

I do believe that many businesses very easily can be able to achieve gains by being a little more conscious of contract risks. What seems insignificant and trivial at the time of signing a contract can later become very important in a dispute. When making routines for legal risk management in contracts, my recommendation is that you start in a simple way and don’t go for the perfect solution immediately. The simpler and more intuitive regime, the greater the likelihood is that tasks will be performed. Time-consuming procedures without immediate impact are the first to go when the workload increases.

In short, my recommendations are:

  • Do not be too strict on whether a risk is legal, financial, technical or in an other category. The most important task is to capture and evaluate the risk, not placing it in the correct category.
  • Provide support and attention of the management. Risk analysis that are not read, requested or monitored has little value.
  • Training and change management is important. Nice spread sheets and software is not enough. Support for the desired direction must be created. Change processes must both be created and managed.
  • Let the risk management live through the whole lifecycle from a need arises, contract negotiations, deliverables are presented and the contract is terminated. Often someone thought something wisely at an early stage, something that others do not have time or qualifications to think about later. A proper system for risk management let knowledge be shared and live throughout the entire lifecycle of a contract.
  • Be wary of selective choice of risks. It’s tempting not to report unpleasant risks, especially if they are difficult to handle.
  • Continuous risk management is a source to success.
  • Have a plan if the risk occurs and the unwanted happens
Posted in Uncategorized | Kommentarer er skrudd av for Legal Risk Management for ICT contracts

Det beste forhandlingstrikset er «ingen forhandlingstriks»

Min erfaring er at grundige forberedelser bestandig gir de beste resultatene – da vet man både hva man kan få til og hvordan

«Sintadvokat»

I forhandlinger har jeg både observert og brukt en hel rekke forskjellige forhandlingsteknikker. Forhandlingstriks er en egen kategori av slike forhandlingsteknikker.

Jeg må innrømme at jeg ikke har særlig sans for forhandlingstriks og nedenfor har jeg gjort meg noen tanker om bruk av aggresjon. På slutten får du fire verdifulle erfaringer, og ikke minst hva jeg synes det beste forhandlingstrikset er.

Forhandlingsteknikk, -strategi og -stil

Men først vil jeg kort oppsummere forholdet mellom forhandlingsstil, -strategi og -teknikk.

Forhandlingsteknikk er handlinger som fremmer forhandlingsstrategien. Tidligere har jeg såvidt listet opp 12 vanlige forhandlingsteknikker, hvorav brudd og utholdenhet er eksempler som kan nevnes her. En annen variant er den tungnemme forhandlingsmotparten som tilsynelatende ikke forstår poenget ditt, til tross for at det er forklart gjentatte ganger og på mange forskjellige måter.

En forhandlingsstrategi er planen for forhandlingene. Strategien kan enten være samarbeidsorientert eller konkurranseorientert, uten at det umiddelbart er åpenbart for motparten. En konkurranseorientert strategi kan være preget av at man forsøker å maksimere eget utbytte og søker ensidige resultater, i motsetning til en samarbeidsorientert strategi hvor man forsøker å maksimere felles utbytte og søker rimelighet.

Forhandlingsstilen kan også være konkurranseorientert eller samarbeidsorientert, men med den forskjell at stilen tydelig kommer til uttrykk i en kommunikasjonsform som er konkurranseorientert eller samarbeidsorientert.

Continue reading

Posted in Forhandlinger | Tagged , , , | Kommentarer er skrudd av for Det beste forhandlingstrikset er «ingen forhandlingstriks»

Risikostyring av kontrakter

Glasskule risikoanalyse fremdriftI dag holdt jeg et foredrag om risikostyring av it-kontrakter sammen med min kollega advokat Sverre Lilleng.

Budskapet er at virksomheter bør benytte risikoanalyser og gjøre en målrettet innsats i innledende faser, fremfor å bruke mye tid, penger og krefter på uønskede situasjoner. På denne måten kan risikoer overvåkes og styres i form av risikoreduserende tiltak. Dessuten kan man være forberedt hvis en uønsket situasjon inntreffer.

I foredraget var vi innom følgende tema:

  1. Hva er risiko?
  2. Kontrakten som verktøy
  3. Risikostyring
  4. Juridisk risikoanalyse
  5. Metode for risikoanalyse av it-kontrakter
  6. Prosessrisiko
  7. Klausuler
  8. Håndtering av bilag
  9. Fallgruver i gjennomføringen

En prosess for risikostyring kan beskrives og bestå av av disse momentne:

  • Risikovurdering
    • Risikoanalyse
      • Avdekke farekilder
      • Identifisere uønskede hendelser
      • Angi frekvens og konsekvens
      • Sette opp risikobilde
    • Risikoevaluering
      • Vurdere risiko
      • Foreslå risikoreduserende tiltak
      • Vurdere alternative løsninger
  • Risikokontroll/-reduksjon
    • Beslutninger om risikoreduserende tiltak
    • Iverksette risikoreduserende tiltak
    • Følge opp og kommunisere risiko

Ta en kikk på presentasjonen vår nedenfor og les artikkelen min om å redusere risiko i kontrakter.

Posted in Foredrag | Tagged , , , , | Kommentarer er skrudd av for Risikostyring av kontrakter

Reduser risiko i kontrakter

Det er lett å være enig i at uønskede situasjoner bør unngås. Til tross for at alle feil er gjort før, gjentas de gang på gang. Må man bestandig gjøre en feil selv for å lære av den? Et systematisk forhold til risikoer kan bidra til å redusere frekvensen av uønskede situasjoner. Viljen og evnen til å unngå uønskede situasjoner er ikke bestandig like sterk og konsistent som ønsket.

Budskapet i denne artikkelen er at risiko i kontrakter kan reduseres betydelig ved enkle analyser. De største utfordringene ligger ikke i selve metoden, men opplæring, forankring i ledelsen og den stadige gjentagelsen av risikoanalyser.

Konsekvensene av fraværende eller uriktig risikovurdering kan være at det oppstår kontraktsbrudd. Kontraktsbrudd blir fort kostbare både for kunde og leverandør. Leverandøren kan bli møtt med krav om prisavslag, erstatning, dagbøter og heving av kontrakten.

risikomatrise

Continue reading

Posted in Foredrag, Kontrakt | Tagged , , , | Kommentarer er skrudd av for Reduser risiko i kontrakter

Inngåelse og oppfølging av IKT-kontrakter

23. og 24. april 2014 holdt jeg et todagers kurs om inngåelse og oppfølging av it-kontrakter i regi av Nima.

Budskapet mitt var:

  • Bruk kontrakten som et verktøy – vær pedagogisk ved utforming
  • Få kontrakten opp av skuffen og bruk den
  • Risikoanalyse – flytt fokus og innsats fremover i prosessen – færre ressurskrevende oppryddinger
  • Lær av andres feil – alle feil er gjort før
  • Det er vanligvis de enkleste og små hendelsene som velter lasset
  • Bruk Service level agreements der det passer og definer tjenestekatalog og -nivå nøye

Tema for kursdagene var:

  1. Hva er en IT-kontrakt
  2. Outsourcing
  3. Standardavtaler
  4. Kontraktsrett
  5. Kravspesifikasjon
  6. Opphavsrett
  7. Risikoanalyse
  8. SLA / tjenestenivå
  9. Oppfølging av kontrakt
  10. Prosjektstyring
  11. Skytjenester og personvern
  12. Særegenheter ved forhandling av IT-kontrakter
  13. Intensjonskunngjøring

Posted in Foredrag | Kommentarer er skrudd av for Inngåelse og oppfølging av IKT-kontrakter

Om intensjonskunngjøring på Difi fagdag IKT-anskaffelser

Torsdag 16. januar snakket jeg om intensjonskunngjøring på Difis fagdag IKT-anskaffelser i et foredrag rettet mot innkjøpere i det offentlige.

Jeg har tidligere skrevet en artikkel om intensjonskunngjøring og midlertidig forføyning som forklarer litt mer om hva dette er.

I foredraget oppsummerte jeg med at intensjonskunngjøringer særlig er hensiktsmessig ved bruk av unntaksbestemmelsene i forskrift om offentlige anskaffelser, f.eks. et par av dem i FOA § 14-4. Bruk gjerne intensjonskunngjøring ved de litt usikre eneleverandørsituasjonene, for eksempel ved forlengelse av vedlikeholdsavtaler, kjøp av flere lisenser til eksisterende programvare og bistand til å endre kildekode når det bare er en leverandør som har rett til å gjøre dette, jf åvl §§ 2 og 39a.

 

Det er verdt å merke seg at det i lovforarbeidene i NOU 2010:2 fremkommer at det ikke er et aktsomhetskrav ved publisering av en intensjonskunngjøring, men det må foreligge en hjemmel. Like fullt gjelder prinsippene i LOA § 5. Noe av det viktigste å huske på er at man må opptre med god forretningsskikk og ha høy forretningsetisk standard i den interne saksbehandlingen. I alle beslutninger om offentlige innkjøp skal man ha for øyet at en anskaffelse så langt det er mulig skal være basert på konkurranse og at man må
sikre at det ikke finner sted forskjellsbehandling mellom leverandører.

Ved utforming av en intensjonskunngjøring er det viktig å forklare formålet og foranledningen for anskaffelsen. Jeg har også sansen for at oppdragsgiver angir hjemmel for anskaffelsen, og da gjerne med en enkel subsumsjon. Jeg tenker at det kan være lurt å gjøre det enkelt for potensielle leverandører å vurdere hva som skal anskaffes og om intensjonskunngjøringen er korrekt gjennomført eller ei. Det vil vanligvis være lite fristende å stoppe en anskaffelse som gjennomføres på korrekt vis.

Oppdragsgiver bør være forberedt på krav om innsyn i saksdokumenter på svært kort varsel. Min anbefaling er at man ferdigstiller både kontrakten med alle vilkår og anskaffelsesprotokollen. I komplekse saker bør oppdragsgiver også lage et internt notat med drøftelse av hjemmel, prosessrisiko og omdømmerisiko. Lag en liten plan for hva dere skal gjøre ved innsigelser eller begjæring om midlertidig forføyning.

 

G+

Posted in Foredrag, Kontrakt, Offentlige anskaffelser | Tagged , , , | Kommentarer er skrudd av for Om intensjonskunngjøring på Difi fagdag IKT-anskaffelser

12 vanlige forhandlingsteknikker

Jeg holder av og til foredrag om eller kurs i kontraktsforhandlinger. Jeg pleier å fortelle litt om forhandlingsstil, -strategi og -teknikk.

Utover året har jeg tenkt å skrive litt om ulike forhandlingsteknikker, særlig med tanke på hvordan disse identifiseres, hvordan de er ment å virke og ikke minst hva man kan gjøre for å motvirke effekten av dem.

De vanligste teknikkene er:

  • Taushet
  • Følelsesladet argumentasjon
  • Klokketrikset
  • Trusler
  • Sinne og aggresjon
  • Tidspress eller uthaling
  • Brudd
  • Good cop /bad cop
  • Time out
  • Utholdenhet
  • Splitting av differansen
  • ”Basar” – kombinasjon av flere teknikker

Jeg har mange ganger forsøkt å unngå den klassisk basar-forhandlingen, men teknikken er såpass utbredt at den ofte dukker opp. Basarforhandlinger blir jo ikke ansett for å være særlig høyverdig eller ønskelig, like fullt er det en teknikk som en hver forhandler må beherske. Plutselig havner man der og da kan det være greit å motstå ubehaget i forhandlingssituasjonen og vite hvilke grep man kan benytte for ikke å bli presset til uønskede vilkår i avtalen.

G+

Posted in Forhandlinger | Tagged , | Kommentarer er skrudd av for 12 vanlige forhandlingsteknikker

Tips for å selge til det offentlige

Sett deg grundig inn i kundens rammebetingelser

Spilleregler for innkjøp i det offentlige
Lær deg spillereglene for innkjøp

I Norge kjøper det offentlige varer og tjenester for 400 milliarder kroner i året. Det offentlige består av en rekke store og små kunder som mange norske og internasjonale virksomheter ønsker å selge til.

Leverandører til store virksomheter er vant til at disse har etablert systemer og formater for hvordan handel med leverandører skal foregå. Det er vanlig at det etableres rammeavtaler for kategorier av varer og tjenester. Når organisasjoner i det offentlige skal anskaffe varer og tjenester må de følge bestemte regler. Reglene har sitt opphav i flere forskjellige direktiver fastsatt i EU. Norge har implementert reglene i lov og forskrift om offentlige anskaffelser (FOA / LOA).

Budskapet i denne artikkelen er at potensielle leverandører som kjenner og forholder seg til reglene om offentlige anskaffelser vil lykkes med salg til det offentlige. Det er essensielt å skjønne hvordan det offentlige gjør sine anskaffelser. Reglene om offentlige anskaffelser danner rammene og er fellesnevner for alle offentlige virksomheters innkjøp. Nedenfor kommer jeg med noen tanker om hva leverandører kan gjøre før en anskaffelse publiseres som en konkurranse. Hvordan man skal lese konkurransegrunnlaget, om det er klokt å gi tilbud og hvordan tilbudet skal utformes tar jeg ikke for meg i denne artikkelen. Continue reading

Posted in Offentlige anskaffelser | Tagged , , , , , | Kommentarer er skrudd av for Tips for å selge til det offentlige

Intensjonskunngjøring og midlertidig forføyning

Offentlige anskaffelserSommeren 2012 fikk vi nye regler for intensjonskunngjøringer, suspensjon og kontrakt uten virkning. Reglene finner vi både i del II og III i forskrift om offentlige anskaffelser. Disse er resultat av gjennomføringen av EUs håndhevelsesdirektiv i norsk rett.

Hva er en intensjonskunngjøring?
Litt av innholdet i en ”intensjonskunngjøring” ligger i begrepet: Det er en kunngjøring om at oppdragsgiver har intensjoner om å inngå en konkret kontrakt med en leverandør som allerede er valgt. Hva som skal leveres, når og til hvilke vilkår skal være klarlagt. Oppdragsgiver kan etter at tildeling er besluttet kunngjøre at kontrakt vil bli inngått. I tillegg må oppdragsgiver ha en oppfatning om at det foreligger en hjemmel til å inngå kontrakten uten ordinær kunngjøring. Kontrakten kan tidligst inngås ti dager etter kunngjøring. Inngåelsen kan stoppes ved midlertidig forføyning.

Continue reading

Posted in Offentlige anskaffelser | Tagged , | Kommentarer er skrudd av for Intensjonskunngjøring og midlertidig forføyning